Области выработки и выполнения стратегии

Это понимание стратегии справедливо лишь при рассмотрении на верхнем управленческом уровне организации. Для низшего уровня иерархии стратегия высшего уровня становится целью, хотя в то же время для более высокого уровня она была средством, например, стратегия рыночного поведения, разработанная для фирмы в целом, для маркетинговых служб данной фирмы выступит в виде целевой установки.

При установлении стратегии фирмы руководство ее обычно сталкивается с несколькими ключевыми вопросами, которые связаны с рыночным положением фирмы: какой из бизнесов прекратить, а какой - продолжить, а также в какой бизнес перейти.

Это означает, что стратегия концентрирует внимание на следующем:

• что делает и чего не делает организация;
• что более и что менее важно в деятельности, осуществляемой организацией.

Области выработки стратегии

По мнению одного из ведущих теоретиков в области стратегического менеджмента М. Портера, существуют несколько основных областей выработки стратегии рыночного поведения фирмы.

Первую область связывают с лидерством в части минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связывают с тем, что компания получает самые низкие издержки производства и реализации для своего товара. В результате чего за счет более низких цен на аналогичные товары она может завоевать большую рыночную долю. Фирмы, которые реализуют этот тип стратегии, должны иметь отлаженную организацию снабжения и производства, систему распределения продукции, поскольку чтобы добиться наименьших издержек, на самом высоком уровне должно осуществляться все то, что с себестоимостью продукции связано. При данной стратегии маркетинг не должен быть высоко развитым.

Вторая область выработки стратегии напрямую связана со специализацией в части производства продукции. В таком случае фирма осуществляет высоко специализированные маркетинг и производство с целью того, чтобы стать лидером в области производства данной продукции. Это может привести к тому, что покупатели выбирают конкретную марку, даже если цена является достаточно высокой. Фирмы, которые реализуют данный тип стратегии, должны иметь достаточно высокий потенциал для проведения научных исследований и разработок, иметь высококвалифицированных дизайнеров, отработанную систему обеспечения высочайшего качества продукции, а также отлаженную маркетинговую систему.

Третья область определения стратегии связана с фиксацией конкретного рыночного сегмента и концентрации усилий фирмы на определенном сегменте рынка. В таком случае фирма может показывать стремления работать на всем рынке, а работает лишь на его четко ограниченном сегменте, выясняя досконально потребности рынка некоторого типа продукции. В этом случае фирма обычно стремится к сокращению издержек или проводит политику специализации на производстве продукта. Возможно совмещение данных двух подходов. Отметим, что обязательное условие для проведения стратегии третьего вида - это то, что фирма должна свою деятельность строить, прежде всего на анализе потребностей клиентов некоторого рыночного сегмента, т.е. в своих намерениях должна исходить не вообще из потребностей рынка, а из потребностей вполне конкретных клиентов.

Этапы выработки стратегии фирмы

Шаги определения стратегии представляют собой уяснение текущей стратегии, осуществление анализа продуктового портфеля, выбор стратегии фирмы и оценка стратегии, которая выбрана. Рассмотрим этапы выработки стратегии фирмы подробнее:

1. Уяснение текущей стратегии состоит в четком представлении реального состояния фирмы, для чего производится оценка ряда внешних и внутренних факторов:
1. внешние:

• размах и диверсифицированность деятельности и уровень разнообразия производимой продукции;
• общая природа недавних приобретений и продаж фирмы части своей собственности;
• структура и направление деятельности фирмы за недавний период;
• возможности, на которые фирма была ориентирована в недавнее время;
• отношение к угрозам извне.

• цель фирмы;
• сложившаяся структура затрат по производимой продукции и критерии при распределении ресурсов;
• отношение к рискам как со стороны руководителей, так и в соответствии с реальной политикой;
• степень и уровень концентрации усилий фирмы в области НИОКР;
• стратегия функциональных сфер (производство, маркетинг, кадры, финансы, научные разработки и исследования).

• Выбор организационных уровней для проведения анализа продуктового портфеля.
• Фиксация стратегических единиц бизнеса, для того чтобы их использовать при позицировании в матрицах анализа продуктового портфеля продукции.
• Определение характеристик матриц анализа продуктового портфеля с целью, получения ясности в отношении сбора необходимой информации, а также определения переменных, по которым анализ портфеля будет проводиться.
• Для оценки силы бизнеса могут использоваться такие переменные, как доля рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, рост доли рынка, лидерство по качеству, издержки и прибыльность по отношению к лидеру.
• Сбор и анализ данных по таким направлениям, как: привлекательность отрасли с позиции наличия у отрасли позитивных и негативных аспектов, характера и уровня риска; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы для фирмы; трудовые ресурсы.
• Построение и анализ матриц продуктового портфеля с целью получения данных о текущем состоянии продуктового портфеля фирмы, на основе которого руководителем могут быть сделаны прогнозы в части будущего состояния матриц и по поводу ожидаемого продуктового портфеля фирмы.
• Выяснение ключевых характеристик прогнозируемого состояния продуктового портфеля: достаточное ли количество бизнеса в привлекательной отрасли; порождает ли портфель вопросы и неясности; имеется ли достаточно “денежных коров” для того, чтобы растить “звезды” и финансировать “диких кошек”; дает ли портфель поступление прибыли; уязвим ли портфель в случае негативных тенденций.

Области проведения стратегических изменений

Стратегические изменения определяются объективными тенденциями, которые характеризуют перспективу и самоцелью не являются: стабильность бизнеса значит правильный выбор стратегии, а подобные ситуации являются объектом управления, но при этом предметом развития не являются. К причинам, формирующим актуальность изменений относят: разрыв роста, «перелет при запуске» или прорывы в отрасли.

Выделяют четыре области проведения стратегических изменений:

1. перестройка – это существенное изменение организации, которое затрагивает ее миссию и культуру. Изменения могут возникать, когда организация изменяет продукт, отрасль, положение на рынке;
2. преобразование проводится в том случае, если организация отрасли не меняет, но в ней при этом происходят радикальные изменения (например, слияние с похожей организацией);
3. умеренное преобразование осуществляется при выходе на рынок с новым товаром. Изменения могут касаться производственного процесса или маркетинга;
4. обычные изменения связаны с проведением преобразований в сфере маркетинга с целью поддержания интереса к товару.