Технологии психологического воздействия на подчиненных и их эффективность.

Введение. 2
Глава 1. Теоретические основы психологического воздействия на подчиненных. 4
1.1. Понятие темперамента и его учет при психологическом воздействии. 4
1.2. Теория научения. 10
1.2.Теории мотивации. 12
1.2.1. Двухфакторная теория мотивации Герцберга. 12
1.2.2. Иерархия потребностей Маслоу. 13
1.2.3. Теория ожиданий (Врум, Портер, Лоурер) 15
Глава 2. Технологии психологического воздействия на подчиненных и их эффективность. 17
2.1. Образ руководителя и принятие его власти подчиненными. 17
2.2. Искусство убеждения и критики. 22
2.2.1. Метод Сократа. 25
2.2.2. Метод трех раундов. 26
2.2.3. Метод Штирлица. 27
2.3. Мотивация персонала. 29
Заключение. 36
Список использованной литературы. 38

Глава 2. Технологии психологического воздействия на подчиненных и их эффективность.
2.1. Образ руководителя и принятие его власти подчиненными.

Типична ситуация, когда руководитель не заботится о собственном образе, а думает только о технологическом процессе. Он раздает производственные указания, абсолютно не задумываясь о том, что влияет на их реальное выполнение. В частности, какой его образ существует в голове у подчиненного и, интерпретируя данные им указания, создает мотивацию на их исполнение6. Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих по­зиций в группе, и поэтому чаще, нежели кто-нибудь дру­гой, становится признанным лидером. Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен «извне», ставят его в положение, несколько отличное от положений не­формальных естественных лидеров.
...

1.2. Теория научения.

В основе теории научения (теории условных рефлексов) лежит понятие рефлекса, т.е. ответа организма на внешнее раздражение. Рефлексы подразделяются на врожденные (безусловные) и условные, которые вырабатываются опытом. Врожденные связи нервной системы, заложенные в нижних отделах мозга, чаще всего проявляются в бессознательных актах, в сложной гамме чувств, эмоций, желаний, а также формируют поведенческие акты, требующие проявления воли и решимости. Безусловные рефлексы определяют инстинктивное поведение личности, которое под влиянием воспитания тормозится и ограничивается в своих проявлениях. Условный рефлекс формирует стереотип мышления и поведения и является основным компонентом мотивационной системы человека.
По И.П.Павлову одну из основ поведения человека составляет рефлекс цели (иначе – ориентировочный), стоящий на границе с врожденными рефлексами, формирующий любознательность, чувство нового и создающий предпосылки для успеха в труде.
...

• улучшение системы мотивации работников организации в целом.

Именно эти вопросы являются жизненно важными для любой организации, так как именно от удачного установления отношений «руководитель-подчиненный» зависит производительность и конкурентоспособность компании.
Кроме того, целью будет установить, насколько та или иная техника эффективна, в каких ситуациях ее следует использовать, а в каких она будет не только бесполезна, но и вредна. Кажется также целесообразным описать основные психологические теории, на которых основываются выбранные методики. Это теории научения, мотивации (двухфакторная Герцберта и иерархия потребностей Маслоу, теория ожиданий), определение степени влияния темперамента подчиненного и его личностных качеств на тип выбранной методики при обращении с ним.
...

1.2.1. Двухфакторная теория мотивации Герцберга5.

Эта тео­рия бы­ла соз­да­на Герц­бер­гом на ос­но­ве дан­ных ин­тер­вью, взя­тых на раз­лич­ных ра­бо­чих мес­тах, в раз­ных про­фес­сио­наль­ных груп­пах и в раз­ных стра­нах. Ин­тер­вьюи­руе­мых про­си­ли опи­сать си­туа­ции, в ко­то­рых они чув­ст­во­ва­ли пол­ное удов­ле­тво­ре­ние или, на­обо­рот, не­удов­ле­тво­ре­ние от ра­бо­ты.
От­ве­ты бы­ли клас­си­фи­ци­ро­ва­ны по груп­пам. Изу­чая со­б­ран­ный ма­те­ри­ал, Герц­берг при­шел к вы­во­ду, что удов­ле­тво­рен­ность и не­удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той вы­зы­ва­ют­ся раз­лич­ны­ми фак­то­ра­ми.
На удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той влия­ют:
- дос­ти­же­ния (ква­ли­фи­ка­ция) и при­зна­ние ус­пе­ха,
- ра­бо­та как та­ко­вая (ин­те­рес к ра­бо­те и за­да­нию),
- ответственность,
- продвижение по службе,
- возможность профессионального роста.
Эти факторы он назвал “мотиваторами”.
...

1.2.2. Иерархия потребностей Маслоу.

По­ве­де­ние лич­но­сти обыч­но на­прав­ля­ет­ся его наи­бо­лее силь­ной в дан­ный мо­мент по­треб­но­стью. Это за­став­ля­ет нас дей­ст­во­вать та­ким об­ра­зом, что­бы удов­ле­тво­рить по­треб­ность.
По­треб­но­сти мож­но груп­пи­ро­вать по-раз­но­му. Пя­ти­сту­пен­ча­тую ие­рар­хи­че­скую мо­дель соз­дал Аб­ра­хам Мас­лоу и трех­сту­пен­ча­тую - Ал­дер­фер.
Клас­си­фи­ка­ция Мас­лоу пред­став­ля­ет нам сле­дую­щие по­треб­но­сти:
- фи­зио­ло­ги­че­ские ( жа­ж­да, го­лод, сон, сек­су­аль­ные),
- по­треб­ность в безо­пас­но­сти,
- со­ци­аль­ные по­треб­но­сти (лю­бовь, при­над­леж­ность к оп­ре­де­лен­ной со­ци­аль­ной груп­пе),
- по­треб­ность в ува­же­нии (са­мо­ува­же­ние, ус­пех, ста­тус),
- по­треб­ность в са­мо­вы­ра­же­нии.
Мас­лоу ут­вер­жда­ет, что наи­бо­лее силь­ная по­треб­ность оп­ре­де­ля­ет по­ве­де­ние до тех пор, по­ка она не удов­ле­тво­ре­на.
...

2.1. Образ руководителя и принятие его власти подчиненными.

Типична ситуация, когда руководитель не заботится о собственном образе, а думает только о технологическом процессе. Он раздает производственные указания, абсолютно не задумываясь о том, что влияет на их реальное выполнение. В частности, какой его образ существует в голове у подчиненного и, интерпретируя данные им указания, создает мотивацию на их исполнение6. Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих по­зиций в группе, и поэтому чаще, нежели кто-нибудь дру­гой, становится признанным лидером. Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен «извне», ставят его в положение, несколько отличное от положений не­формальных естественных лидеров. Прежде всего, стрем­ление продвигаться выше по служебной лестнице побужда­ет его отождествлять себя с более крупными подразделени­ями организации, нежели с группой своих подчиненных.
...

2.2. Искусство убеждения и критики.

На первый взгляд может показаться странным: зачем изучать техники, с помощью которых руководитель может повлиять на подчиненных, если он и так обладает всеми властными полномочиями, а значит, может требовать беспрекословного повиновения.
Но следует различать те решения, с которыми подчиненный согласен и выполняет их с удовольствием, и те, которые он не хочет выполнять по ряду причин, но ему нужно это делать. Естественно, что результат будет существенно различаться. Рассмотрим основные техники убеждения и критики.
Многие ли руководители задумывались, например, над тем, почему не все подчиненные позволяют себе спорить, отстаивать свою точку зрения? На словах почти все руководители высказывают желание, чтобы их подчиненные в процессе деловой межличностной коммуникации проявляли большую активность и инициативу в отстаивании своей точки зрения, но далеко не все действительно хотят этого.
...

2.2.1. Метод Сократа.

В современной риторике, в искусстве убеждать заслуженной известностью пользуется один из способов ведения диалога, получивший название метода Сократа, который неоднократно демонстрировал свое мастерство ведения диспутов, споров. Его метод ведения диалога строился на блестящем умении так строить логическую цепь умозаключений, что его оппонент был вынужден соглашаться с каждым доводом на любом этапе диалога, т. е. отвечать "да, да, да" на каждой позиции логического построения Сократа. На этих диспутах Сократ, убедив своего оппонента, мог шутя доказать правильность рассуждений как своих, так и противоположной стороны, хотя постоянно подчеркивал, что всякое умение, если оно не опирается на справедливость и добродетель, является плутовством, а не мудростью13.
Любопытное подтверждение разумности приемов Сократа и учеников его школы нашла современная физиология.
...

2.2.2. Метод трех раундов.

Искусство управления рекомендует еще один метод ведения диалога, точнее, способ убедить оппонента в правильности и разумности именно вашего предложения. Этот прием можно условно назвать методом трех раундов, так как модель ведения диалога чаще всего строится из трех частей (возможен и более сложный алгоритм этого метода). В первой части диалога (первый раунд) вы коротко излагаете суть проблемы или ситуации, соглашаясь с доводами вашего, скажем, руководителя и вызывая, таким образом, его положительные реакции (метод Сократа!). Во втором раунде вы даете несколько альтернативных вариантов решения проблемы, упомянув, в том числе и свой, желанный. И в третьем раунде, когда сам оппонент поймет, что ненавязчиво упомянутый вами вариант - лучший, нужно согласиться с ним.
Этот метод эффективен и в принципиально иных ситуациях - когда его применяет руководитель. Ему, скажем, необходимо добиться выполнения важных, но непопулярных в коллективе мероприятий.
...

2.2.3. Метод Штирлица.

Одним из самых сложных и противоречивых инструментов управления является управленческое решение. В его основе лежит обоснованная разработка директивного документа, организующего и стимулирующего совместную деятельность членов коллектива. Чаще всего разрабатываются оперативные решения, обеспечивающие тактические, частные управленческие задачи: сроки выполнения, изменения в технологии кадровые вопросы и т. п. Более глубоких творческих проработок требуют стратегические решения, которые зачастую касаются структурных изменений, вопросов перестройки привычного хода производства и постоянно сопровождаются негативными реакциями сторонников сложившихся, апробированных форм и методов работы. Сопротивления управленческим нововведениям можно ожидать не только со стороны рядовых сотрудников, но иногда и от высоких руководителей, ревниво относящихся к творческим идеям, им не принадлежащим.
...

2.3. Мотивация персонала.

Мотивация как психологическое явление трактуется по-разному. В одном случае – как совокупность факторов, определяющих поведение. В другом – как совокупность мотивов. В третьем – как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. Некоторые авторы считают, что трудовая мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определённых целей16. Возьмем за главное последнее определение.
Не все мотивы трудовой деятельности работника есть только модификация потребностей.
Мотивы работника в процессе материального производства, как и экономические потребности, классифицируются по фазам воспроизводства, по субъектам принадлежности, а также делятся на личные, коллективные, общенародные и внешние. У каждого человека формируется определенная система мотивов.
...

Заключение.
Таким образом, проанализировав основную литературу по теме, я пришла к следующим выводам:
1. Для того чтобы понять суть той или иной методики, а также ее основополагающие принципы, необходимо четко определять, на основе каких научных наработок она появилась. При изучении психологического воздействия на подчиненных наиболее разумным кажется изучение теорий мотивации, научения, а также изучение общей психологии, в частности, влияния темперамента, характера на деятельность человека.
2. В рамках технологий создания положительного образа начальника у подчиненных наиболее эффективными показались «стратегия короны», а также концепция совместной власти, поскольку первая тактика создает образ руководителя, который призван им быть, а вторая позволяет создать у подчиненных впечатление того, что их мнение является весьма существенным для организации в целом, дает им определенную долю ответственности и удовлетворения.
3.
...

1. Введенская Л.А., Павлова Л.Г. Риторика.- Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2005.-544 стр.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высш. шк., 1998.-224с
3. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала.-Ростов-на-Дону: «Феникс», 2003.-448с.
4. Грановская Р.М. Элементы практической психологии/Серия психологический практикум.-М.: ИНФРА-М,-2003.-655 стр
5. Грин Р. 48 законов власти: новая краткая редакция/ пер. с англ. Е.Я. Мигуновой.-М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2004.-288с.
6. Громов Э. Управленческий имидж// Top Manager №5-6, 2000
7. Даниэль Д.Преодоление разногласий. Как улучшить взаимоотношения на работе и дома,- СПб.: Питер, 2004,-368стр
8. Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом// Социологические исследования. – 1999.-№12.
9. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для ВУЗов по специальности «Менеджмент».-М.:Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М,1999.-528с.
10. Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ.-М.: Дело, 2004.-720 с.
11. Психология управления. Хрестоматия. Учебное пособие.-Самара: Издательский Дом «Бахрах-М», 2005.-768 стр.
12. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии.-СПб.:Питер,2003,-713 стр.
13. Соловьенко К.Н. Уверенность в подчиненных – самая сложная и кропотливая часть в работе по обеспечению безопасности бизнеса// Управление персоналом, №1.-2004