Жизненный цикл и этапы эволюции организации

Введение 3

1 Этапы эволюции организации. 6
1.1 Понятие «жизненный цикл организации». 6
1.2 Этапы жизненного цикла. 7

2. Проблемы управления растущим предприятием. 11
2.1 Опасности быстрого роста. 11
2.2 Признаки наступления «кризиса роста» предприятия. 12
2.3 Диагностика проблем роста. 16
2.4 Мотивация роста и потеря управляемости предприятия. 19
2.5 Поиск привычных решений. 21

3. Практические решения для эффективного управления компанией. 22
3.1 Решение проблем «кризиса роста» - основные положения. 22
3.2 Решение проблем стремительного роста из опыта компании «Ридан». 24

Заключение. 27

Список источников и литературы 29

1.1 Понятие «жизненный цикл организации».
«Жизненный цикл» в общем смысле – это последовательность возрастных фаз индивидуального развития от рождения до смерти
Жизненный цикл организации – это совокупность стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования.
Организации, подобно всем живым организмам, рождаются, растут, стареют и умирают. Фирмы могут “жить” от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни. В течение, например, последнего десятилетия в США ежегодно возникало до 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х - 220 тыс., в 70-х - 350 тыс.). Однако “смертность” их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20(половина гибнет в первый год). [Акулов В.Б., Рудаков М.Н.
...

1.2 Этапы жизненного цикла.
Существует довольно много различных теорий и подходов к проблеме жизненного цикла организации. Одной из наиболее известных и популярных теорий жизненного цикла организации является модель И. Адизеса (“Теория жизненных циклов организации” 1979г). На рис.1 представлена кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу.
Рис.1 Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу

В его модели процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. По мнению Адизеса, при правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго [Моргунов Е.Б.: http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/198018.
...

2.1 Опасности быстрого роста.
Как раз в период успешного роста владельцам бизнеса следует быть предельно внимательными, иначе в перспективе у компании могут возникнуть достаточно серьезные проблемы. Рассмотрим наиболее распространенные из них.
Проблема №1 «Эффективность организационной структуры»:
Рост масштаба бизнеса означает и увеличение количества организационной работы, которую должна произвести  структура компании.
Как правило, самое простое решение, которое приходит в голову – увеличение количества сотрудников, которых просто добавляют в существующие подразделения. Но при этом редко, что увеличение количества сотрудников  часто диктует необходимость одновременного преобразования организационной структуры.
...

2.2 Признаки наступления «кризиса роста» предприятия.
Успешность бизнеса легко можно измерить количественными показателями: рост продаж, создание новых подразделений, увеличение численности персонала, возникновение новых направлений бизнеса. Достаточно беглого взгляда, чтобы понять, что компания растет. Но, несмотря на видимый успех, руководители часто остро ощущают потерю контроля над бизнесом. Нарастает ощущение тревоги. Наступает так называемый «кризис роста». Рассмотрим пять признаков наступления «кризиса роста», выделенных А. Кочневым, управляющим партнером консалтинговой компании ITeam.
Признак 1: перегруженность руководителя
Генеральный директор (нередко собственник компании) стремится лично контролировать всю оперативную деятельность. Он привык к этому, когда фирма была небольшой, но с ростом компании вникать во все детали становится все сложнее. Постепенно, руководитель начинает чувствовать, что упускает что-то важное, но подумать о "главном" нет времени.
...

2.3 Диагностика проблем роста.
Простой и быстрый способ исследовать проблему или возможность роста – это диаграмма Ишикавы (иногда ее называют анализом причинно-следственных связей или «рыбьим скелетом». На рис. 3 указаны основные причины, по которым реализация стратегии роста часто протекает не так, как нужно, — абстрактное видение стратегии, недостаточно продуманный процесс реализации, слишком много видов деятельности, приоритетность которых не ясна, и т.д.
Как использовать диаграмму Ишикавы.
Что нужно делать:
• Во-первых, определить симптом проблемы и обозначить его у основания диаграммы Ишикавы. Если таких симптомов несколько, придется анализировать несколько проблем и рисовать для каждой из них отдельную диаграмму. Хотя можно свести все проблемы в одну диаграмму.
• Во-вторых, убедиться в том, что основные причины проблемы действительно являются ее основными причинами (или, по крайней мере, близки к ним).
...

2.4 Мотивация роста и потеря управляемости предприятия.
Стремление к расширению личной свободы чаще всего выделяется бизнесменами и экономистами как основной мотив создания нового предприятия. Но это впечатление часто оказывается обманчивым.
Бизнесмен очень быстро сталкивается с ограничением личной свободы. Его действия очень сильно зависят от интересов партнеров, потребителей, поставщиков, работников и т.д. После достижения относительного благополучия бизнесмен часто просто вынужден продолжать рост делового предприятия, чтобы не обмануть ожидания партнеров, акционеров, работников и под давлением конкуренции не оказаться банкротом.
Но есть и другие мотивы открытия и развития собственного бизнеса. Это может быть неудовлетворенность собственника или менеджера своим положением, стремление повысить свой общественный статус. И в этом случае необходимость непрерывного развития бизнеса и повышения значимости своей персоны накладывают новые ограничения на личную свободу.
...

2.5 Поиск привычных решений.
Вполне естественно, что, столкнувшись с первыми симптомами потери управляемости и не осознавая принципиальную новизну проблемы, руководитель\менеджер чаще всего пытается искать решение испытанными методами, не выходя за рамки существующей системы управления, сформированной до начала роста. Для этого руководитель предприятия лично дает кому-либо из сотрудников указания разобраться с той или иной конкретной проблемой. Чаще всего для выполнения таких поручений используются представители «старой команды», заслужившие доверие высшего руководства.
Главная ошибка здесь чаще всего происходит из-за того, что у доверенных людей уже прочно сформировался стереотип работы в небольшой компании. Они, собственно, потому и заслужили доверие, что мыслят с руководством одинаковыми категориями. И, если эти люди не имеют высокой профессиональной квалификации, то оказываются не готовы самостоятельно решать поставленные перед ними задачи.
...

3.1 Решение проблем «кризиса роста» - основные положения.
Прежде всего, необходимо признать, что "кризис роста" - системная болезнь. Нельзя решить накопившиеся проблемы только реорганизацией или кадровыми перестановками. Двигаться нужно одновременно в нескольких направлениях, предварительно составив общий план действий. Он должен включать в себя два раздела: краткосрочные и долгосрочные мероприятия. Первые направлены на "облегчение страданий больного" и должна предусматривать проведение результативных улучшений в течение нескольких месяцев. Вторые же посвящены "исцелению", т. е. созданию долгосрочных устойчивых механизмов эффективной работы компании.
Выбор чрезвычайных мер зависит от того, какие проблемы наиболее остро стоят именно в данный момент.
...

3.2 Решение проблем стремительного роста из опыта компании «Ридан».
Нижегородская компания «Ридан» - один из крупнейших российских производителей пластинчатых теплообменников. На протяжении шести лет компания развивается очень высокими темпами. В компании ежегодно происходит практически двукратное увеличение количества клиентов, постоянное повышение уровня обслуживания.
Как утверждает генеральный директор компании Дмитрий Москаленко, одна из важнейший проблем стремительного роста – это люди. Сотрудники не успевают развиваться так же быстро, как компания, не могут каждый новый год решать задачи вдвое сложнее, чем в предыдущий. По мере роста возникает необходимость привлечения более квалифицированных топ-менеджеров; когда в компанию приходит сильный специалист, она снова меняется. Получается, что как только отработаны новые технологии и методы управления, компания снова вырастает и требует совершенно новых решений.
...

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учеб. пособие. – Петрозаводск: ПетрГУ, 2002. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m150/
2. Алексеев Н. Издержки роста. Практика консультирования растущих предприятий // E-xecutive, 26.03.2003. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://old.e-xecutive.ru/publications/aspects/growth/article_1548/
3. Бледных М., Смирнова Г. Жизненный цикл предприятия и его эффективность // "Кожа и обувь" 6 (12), 23.12.2004. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.textile-press.ru/print.php?id=2720
4. Гранди Т. Рост бизнеса / под ред. Н.А.Левинской. – М.: Эксмо, 2007.
5. Жизненный цикл // Глоссарий.ru. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://glossary.ru/cgi-bin/gl_sch2.cgi?RGontltt:p!.oqr!,lruilqg
6. Кочнев А. Кризис роста: что предпринять? // Журнал "Управление компанией" №3, 2007.
7. Моргунов Е.Б. Организационное поведение. – М., 2004. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/198018.html
8. Москаленко Д. Командный забег // Журнал "Управление компанией" №3, 2005. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.zhuk.net/Archive/articles.asp?aid=5049
9. Орлов А. Применение теорий жизненного цикла организации для оптимизации процессов управления персоналом // Human Resource Association, 2007. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.hra.ru/articles/articles_27.html
10. Пригожин А.И. Методы развития организаций. –М.: МЦФЭР, 2003. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/57088.html
11. Ростопчин В.В., Ребека Е.В. Управление предприятием. «Системная болезнь» предприятия. Диагностика заболевания // Агентство научно-технической информации Научно-техническая библиотека, 11 февраля 2003. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.sciteclibrary.ru/rus/catalog/pages/4592.html
12. Семенков И. Стадии развития организации // Управление человеческими ресурсами. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://dps.smrtlc.ru/Metod_K_R/L_Semenkov.htm
13. Фридман А. Корпоративные кризисы: можно ли управлять мясорубкой изнутри? // Александр Фридман - консалтинг и бизнес курсы, 2008. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.aleksandrfridman.com/index.php?option=com_content&task=view&id=21&Itemid=29