Особенности менеджмента в некоммерческой организации на примере ДК

Введение
Актуальность. В связи с увеличением в России числа некоммерческих организаций (НКО) существует точка зрения, согласно которой государство должно усилить контроль за их деятельностью. Действительно, многие НКО пользуются финансовой помощью в виде грантов и субсидий различных отечественных и зарубежных фондов, принимают участие в проектах гуманитарной помощи, в явном или завуалированном виде получают дотации от политических партий. Ещё в недалеком прошлом мы были свидетелями разного рода финансовых нарушений в сфере благотворительных организаций и фондов, и более жесткий контроль со стороны государства ставит барьеры для утечки денежных средств и коррупции.
Обычно специфику менеджмента в сфере культуры связывают с особенностями «духовного производства». «Продукты» такой деятельности носят не столько вещественный характер, сколько связаны с феноменами сознания (восприятия, понимания, мышления, переживания и т. д.), не поддаются непосредственному прямому счету, складированию. Их производство зачастую совпадает с их потреблением (просмотр спектакля, кинофильма, прослушивание концерта, чтение книги и т. д. Книга, которую не читают, картина, которую не смотрят и т. п., не являются художественными ценностями). Более того, в отличие от продуктов материального производства, уничтожаемых в процессе потребления (сапоги снашиваются, яблоки съедаются), культурные ценности в процессе потребления наращивают свою ценность (чем больше народу прочитало книгу, видело картину, слышало концерт и т. п., — тем выше их социальная значимость).
Однако под услугами в сфере культуры теперь уже можно и нужно понимать не только услуги непосредственно посетителям, "Но и донорам, готовым выделять средства и поддерживать эту деятельность. Сфера культуры — сфера преимущественно некоммерческой деятельности. Главная особенность менеджмента в сфере культуры заключается в том, что деньги в этой сфере появляются преимущественно не на основе коммерции, а на основе привлечения средств, вовлечения интересов самых различных сил и инстанций: органов власти, ведающих бюджетными средствами, спонсоров, благотворительных организаций и прочих доноров. Даже в шоу-бизнесе, на первый взгляд предельно коммерциализированном секторе сферы культуры, доходы от продажи билетов составляют обычно около 15% бюджета гастроли. Остальное — средства спонсоров. Да и сама гастроль чаще всего является лишь частью рекламной кампании нового диска или альбома.
Некоммерческая деятельность не означает «непривлекательная» для бизнеса. Во всем мире некоммерческий (нонпрофитный) сектор — один из наиболее интенсивно развивающихся секторов экономики. Действительно, что может быть привлекательней деятельности, когда все ваши доходы идут на покрытие ваших расходов и прибыль не образуется в принципе! Некоммерческая сфера обладает рядом законодательно закрепленных льгот и гарантий, привлекающих туда капитал. В силу своей публичности, социальной значимости она обладает явно выраженным рекламным потенциалом, возможностями формирования и продвижения привлекательного имиджа, репутации, социального статуса и т. д.
С другой стороны, рост числа НКО напрямую связан с развитием гражданского общества в России, с защитой и совершенствованием демократических институтов.
И здесь НКО может выполнять функции и агитатора, и консультанта. Смена этих функций связана с эффективностью деятельности НКО, а значит и с качеством управления организацией. В основе здесь должно лежать следующее правило: когда плохо работают рекомендации и советы, нужно переходить к действиям, а когда не дают результата действия, нужно заниматься агитацией. Основным критерием успешности здесь будет снижение социальной озабоченности в обществе. Поэтому вряд ли целесообразно государству брать на себя функции прямого управления деятельностью НКО, жестко регулировать все стороны их взаимодействия с обществом, поскольку по своему статусу НКО находится ближе к обществу, чем государственные структуры .
Перечисленные обстоятельства определяют актуальность и цель исследования исследования, посвященного анализу особенностей менеджмента в некоммерческой организации на примере дома культуры.
Объект исследования – Дом культуры «На Вешняковской».
Предмет исследования – система управления персоналом в доме культуры «На Вешняковской».
Основные задачи дипломного проекта:
рассмотреть теоретические и методологические основы управления в некомерческой организации;
дать характеристику Дому культуры «На Вешняковской»;
провести анализ системы управления домом культуры «На Вешняковской»;
разработать мероприятия по совершенствованию системы управления домом культуры «На Вешняковской».
Новизна представленной работы состоит в разработке с опорой на современные достижения отечественной и зарубежной теории управления и результаты эмпирической работы автора, эффективной системы управления персоналом, а также выявление перспективных путей повышения ее эффективности в практике российского предпринимательства.
Методы исследования: анализ документации, анкетирование, групповые и индивидуальные беседы, метод экспертных оценок, наблюдение, теоретический анализ.
Структура проекта полностью соответствует очередности поставленных задач. Проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.
В первой главе представлены теоретические исследования системы управления персоналом. В частности, рассмотрено научное направление «система управления персоналом», элементы данной системы и их функции. Кроме того, в первой главе приведены виды организационных структур системы управления персоналом в НКО и концепции ее развития.
Во второй главе проведен анализ существующей системы управления в рассматриваемой организации.
В третьей главе будут рассмотрены пути совершенствования системы управления персоналом и рассчитана их экономическая эффективность.

Оглавление
Введение 2
1.Теоретические основы менеджмента в некоммерческой организации на примере дома культуры 6
1.1 .Современные тенденции менеджмента 6
1.2 Особенности менеджмента в некоммерческой организации 9
2. Анализ системы менеджмента в некоммерческой организации на примере дома культуры 22
2.1. Характеристика деятельности предприятия дома культуры 22
2.2 .Анализ состояния кадрового состава исследуемой организации 31
2.3. Анализ существующей системы управления дома культуры 36
3. Основные пути совершенствования системы менеджмента ДК 47
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы менеджмента ДК 47
3.2.Социально-экономическое обоснование целесообразности предлагаемых мероприятий 58
Заключение 61
Список использованных источников 65
Приложения 70

Заключение
Система управления продолжает оставаться наиболее актуальной проблемой в общей системе управления компанией.
Повышение конкурентоспособности компании, увеличение производительности и улучшение качества труда невозможны при слабой мотивации персонала.
В настоящее время показателем роста значения проблемы мотивации являются расходы, которые компании несут, оплачивая услуги по подбору, отбору, обучению и повышению квалификации персонала, связанные с движением кадров. Потеря высококвалифицированных работников неизменно отрицательно отражается на эффективности работы компании, также как и невысокий уровень отдачи от подчиненных при неумении найти действенные инструменты мотивации их работы.
Экономическая эффективность в области управления означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном отношении результата использования производственного фактора «труд» к масштабам его использования и соответственно при наиболее благоприятном соотношении результатов труда и затрат на персонал (экономичность труда).
Совершенствование управления персоналом позволяет поднять качественный уровень принятия управленческих решений, повысить оперативность в решении производственно-хозяйственных вопросов.
Цель кадровой политики в «Доме культуры «На Вешняковской» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в «Доме культуры «На Вешняковской»в его профессиональном и социальном развитии.
Система управления персонала в «Доме культуры «На Вешняковской» является достаточно развитой, в компании существует специальное подразделение, отвечающее за развитие персонала: происходит обучение персонала, внутренняя ротация персонала, существуют механизмы адаптации и закрепления персонала в компании, работы с кадровым резервом.
Система мотивации персонала в «Доме культуры «На Вешняковской» включает в себя материальную и нематериальную мотивацию. Материальная система мотивации включает в себя заработную плату, нематериальная мотивация включает в себя обучение, возможность карьерного роста, возможность работы по гибкому графику, моральное стимулирование в виде вручения дипломов и грамот, доски почета.
Управление в «Доме культуры «На Вешняковской» можно признать достаточно эффективным, что подтверждается ростом заработной платы сотрудников, снижением текучести кадров в организации, система управления персоналом в «Доме культуры «На Вешняковской» в целом соответствует выбранной сфере бизнеса, но в компании наблюдается и ряд проблем.
Основными проблемами компании являются:
1. Ограниченное число показателей эффективности при оценке деятельности персонала, существенное превышение фиксированной части оплаты труда над переменной – низкий уровень мотивации персонала;
2. Акцент на механизмы внутренней ротации. Хотя они и являются эффективным средством создания прочной корпоративной культуры и приверженности персонала к компании, но при этом создают определенное замкнутой пространство и невозможность выхода компании на новый уровень.
Исходя из существующих проблем в области управления персоналом можно предложить следующие пути их решения:
1. Создать ранжированную систему ключевых показателей деятельности(KPI) для ключевых сотрудников.
2.Создать систему оплаты труда, а также неденежных стимулов для ключевых сотрудников компании, не зависимо от того, относятся ли они к персоналу в зависимости от выполнения ими KPI.
3. Наряду с политикой внутреннего роста персонала использовать механизмы поиска и привлечения талантов, способных к инновационным и нестандартным решениям, которые могут помочь выйти компании на кардинально новый уровень и существенно повысить эффективность ее деятельности (поиск через специальные кадровые агентства и мониторинг персонала конкурентов).
5. Создать систему развития персонала.
Данные рекомендации позволят повысить эффективность не только управления персоналом за счет создания многоступенчатой прозрачной системы мотивации ключевых сотрудников, влияющих на конечные результаты компании и способствующих достижению ее стратегических целей, но и эффективность деятельности всей компании в целом, так как сфера торговли в настоящее время сильно зависит от уровня развития персонала, в том числе не только торгового, но и управленческого персоналом и специалистов, которые должны обладать определенным талантом, творческим потенциалом и способностью мыслить нестандартно.
Для эффективного управления персоналом и повышения эффективности деятельности в «Доме культуры «На Вешняковской» необходимо:
-усиление социально-психологических факторов;
-активизация человеческого фактора на основе демократизации и децентрализации управления;
-повышение ответственности и творческой инициативы работников;
-всестороннее развитие личности;
-усиления социальной направленности в развитии производства (повышение общеобразовательного и профессионального уровня работников, улучшение условий труда и техники безопасности, повышение культуры предприятия).
Для устранения слабых сторон мотивационной политики компании необходимо усилить нематериальное стимулирование труда, и, прежде всего, за счет создания возможностей карьерного роста, реализации профессиональных способностей сотрудников.
Свидетельством повышения эффективности мероприятий по совершенствованию управления человеческими ресурсами в «Доме культуры «На Вешняковской» является рост интегрального показателя социальной эффективности с 0,73 до 0,84.
Практическая значимость исследования заключается в разработке эффективных рекомендаций по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов применительно к условиям функционирования в «Доме культуры «На Вешняковской».

Список использованных источников
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2012, – 372 с.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2012. – 208 с.
3. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2011. – 496 с.
4. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2013. – 344 с.
5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2012. – 848 с.
6. Арсеньев Ю.Н. и др. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2013. – 289 с.
7. Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2011. – 432 с.
8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.
9. Боголюбов В.С., Быстров С.А. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве. – М.: Издательский центр Академия, 2012. – 400 с.
10. Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2014. – 240 с.
11. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.
13. Дом культуры «На Вешняковской»//http://xn--80aeafhzcdbydnc4b2g7e.xn--p1ai/
14. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2013. – 256 с.
15. Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2010.– 398 с.
16. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – М.: Вильямс, 2010.– 432 с.
17. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.
18. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2012. – 320 с.
19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 447 с. – (Высшее образование).
20. Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. – М.: Вершина, 2012. – 224 с.
21. Левин Б. А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2013. – 670 с.
22. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. – М.: КноРус, 2010. – 232 с.
23. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М: Дело, 2013. – 232 с.
24. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.
25. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.
26. Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.
27. Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2011. – 304 с.
28. Рудавина Е.Р., Екимасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер,2013. –368 с.
29. Руководство персоналом: Учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2014. – 279 с.
30. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2012. – 528 с.
31. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. . – М.: Дашков и Ко, 2012. – 463 с.
32. Управление индустрией туризма: учебное пособие / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова, В.С. Сенин. – 3-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2012. – 448 с.
33. Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд. 2-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2011. – 480 с.
34. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с.
35. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2012 – 512 с.
36. Фитценц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. – М.: Издательство ГИППО, 2013. – 359 с.
37. Хотинская Г.И. Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятия сферы услуг): Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2010. – 240 с.
38. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлениям сервиса и туризма / М.Н. Дмитриев, М.Н. Забаева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 399 с.
39. Гришаев С. Доверительное управление целевым капиталом некоммерческих организаций // Хозяйство и право. 2010. № 9.
40. Грищенко А. В. Формируем целевой капитал некоммерческой организации // Финансовый менеджмент. 2010. № 4.
41. Егорова М. Л. Договор доверительного управления имуществом, составляющим целевой капитал некоммерческих организаций // Некоммерческие организации: теоретические и практические проблемы: материалы ежегодных науч- ных чтений памяти профессора С. Н. Братуся. М.: Эксмо, 2009.
42. Талапина Э. В. Некоммерческие организации как комплексный институт российского права // Закон. 2009. № 5.
43. Администрирование неприбыльной организации (методические рекомендации) / [сост. Т. Дешко, Ю. Ткачук]. – К.: Альянс, 2005. – 212 с.
44. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Бук, 2005. – 336 с.
45. Положение НПО в Приднестровском регионе: Отчет / Региональный форум НПО из Приднестровья. – Promo-LEX, 2009.URL: http://www.promolex.md/upload/publications/ru/doc_1233737831.pdf.
46. Российские НКО на пути к устойчивости / [И. Пагава и др.] – Москва: CAF Россия, 2013. – 26 с.
47. Тарханова Е.Г. Эффективность деятельности некоммерческих организаций: особенности и концепции оценки // Известия ИГЭА . – 2012. – №2. – С. 108-110. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/effektivnost-deyatelnosti-nekommercheskih-organizatsiy-osobennosti-i-kontseptsii-otsenki.
48. Тульчинский Г.Л., Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры. – СПб.: Лань; Планета музыки, 2009. – 540 с.
49. Чалая Ю.Ю. Мониторинг и оценка качества управления финансовыми ресурсами бюджетных учреждений // Руководитель бюджетной организации. – 2010. – №4. – С. 12-24.
50. Мироненко Н.В. Контрактные отношения как основной инструментарий построения межсекторного социального партнерства в контексте взаимодействий НКО и населения// Среднерусский вестник общественных наук. – 2014. – № 4. – С. 131-141.
51. .Ульянова И.В. Институционально-правовые инструменты трансформации правового поля деятельности некоммерческих организаций// Ученые записки Орловского государственного университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. – 2014. – № 4. – С. 246-250.